A 19 de agosto de 2026, a Yushi Technology estreou na Bolsa de Valores de Ciência e Tecnologia de Xangai, com o preço das ações a subir mais de 600% no primeiro dia de negociação. Por trás desta euforia de capital, o que o mercado realmente aposta não é que os robôs vão dançar, lutar ou fazer mortais para trás. Os investidores esperam um novo tipo de mercadoria laboral: capaz de entrar nas fábricas já construídas pelos humanos, usar as ferramentas humanas e assumir tarefas de transporte, montagem, controlo de qualidade e operações perigosas sem a necessidade de remodelar toda a linha de produção. A Yushi entregou mais de 5.500 robôs humanoides em 2025, com receitas a aumentar de cerca de 159 milhões de yuans em 2023 para cerca de 1,7 mil milhões de yuans em 2025. A empresa angariou cerca de 6,1 mil milhões de yuans nesta ronda de financiamento, investindo em modelos de robôs, desenvolvimento do corpo principal, novos produtos e bases de fabrico. Dados sobre a listagem e operações da Yushi. A indústria de robótica finalmente tem um exemplo que pode ser diretamente avaliado pelo mercado de capitais. Por que é que as fábricas precisam de robôs "com aparência humana"? Os robôs industriais existem há várias décadas. Desde a soldadura automóvel ao transporte de wafers, os braços mecânicos são já parte integrante da manufatura moderna. Mas os braços mecânicos tradicionais são geralmente fixos dentro de cercas, com cada um responsável por poucas ações repetitivas. Quando a linha de produção muda, as empresas frequentemente precisam de reprogramar, instalar dispositivos de fixação ou até remodelar as instalações. A lógica comercial dos robôs humanoides vem de outra direção: fábricas, armazéns e ferramentas em todo o mundo foram originalmente concebidos para a altura, comprimento dos braços e modo de ação humanos. Se um robô tiver mãos, sistema visual e um alcance de movimento próximo ao humano, tem a oportunidade de entrar diretamente no ambiente existente. O que as empresas compram já não é apenas um...

Em 1999, a maioria das pessoas que entrava pela primeira vez numa lan house não sabia por onde começar a navegar na internet. A área de trabalho do computador tinha apenas o navegador, e a rede discada emitia um som estridente ao conectar. Depois de abrir a página, muitos digitavam o primeiro endereço: Yahoo. Notícias, e-mail, salas de chat, finanças, desporto, compras e categorias de sites estavam todos organizados na página inicial. Naquela época, a internet era como uma cidade recém-aberta, sem mapa. O Yahoo estava na entrada, a colocar placas para todos. Mais de vinte anos depois, as pessoas continuam a pesquisar informações, ler notícias, enviar e receber e-mails diariamente, e o mercado de publicidade online cresceu imenso. O site do Yahoo ainda existe, o Yahoo Finance mantém uma base de utilizadores relativamente estável, mas o poder de decidir como o tráfego global da internet é distribuído já mudou para motores de busca, plataformas sociais, sistemas móveis e lojas de aplicações. O que o Yahoo perdeu não foi apenas um site, mas a posição de "página inicial da internet". 1. Organizou a internet caótica num diretório Em 1994, os estudantes de pós-graduação da Universidade de Stanford, Yang Zhiyuan e David Filo, criaram um diretório de sites, inicialmente apenas para organizar as páginas que gostavam. A internet era pequena e a tecnologia de busca ainda imatura, por isso a seleção e classificação manual era mais adequada aos hábitos dos utilizadores. O Yahoo rapidamente expandiu-se de um diretório para um portal abrangente. Os utilizadores vinham ao Yahoo para encontrar sites e, ao mesmo tempo, ler notícias, ver o tempo, enviar e receber e-mails, discutir ações. Quanto mais serviços adicionavam, mais tempo os utilizadores permaneciam; quanto maior o tráfego, mais os anunciantes estavam dispostos a pagar. Este modelo

Em 2001, em Seattle, o armazém da Amazon estava cheio de produtos que não conseguiam vender, o escritório começou a fazer cortes de pessoal, e o mercado de capitais discutia outra questão ainda mais cruel: quanto tempo esta empresa ainda poderia resistir. Antes do estouro da bolha da internet, desde que o nome tivesse ".com", os prejuízos podiam ser explicados como investimento no futuro. Após o estouro da bolha, os investidores passaram a reconhecer apenas o dinheiro, a dívida e o lucro. A Amazon caiu cerca de 95% do pico de 1999 até o vale, e o mercado de capitais que antes apoiava a expansão fechou rapidamente. No primeiro trimestre de 2001, a empresa possuía cerca de 643 milhões de dólares em dinheiro e títulos, mas a dívida de longo prazo atingia 2,119 bilhões de dólares, e o patrimônio líquido dos acionistas já estava negativo. O prejuízo líquido GAAP do trimestre foi de 234 milhões de dólares, e o mercado começou a temer que a empresa esgotasse seu caixa antes do vencimento dos seus títulos. Resultados do primeiro trimestre de 2001 da Amazon⁠ 25 anos depois, o valor de mercado da Amazon ultrapassou pela primeira vez 3 trilhões de dólares em agosto de 2026. A mesma empresa que opera a maior rede global de comércio eletrónico e logística, ao mesmo tempo que vende serviços de computação em nuvem, chips e modelos para empresas de IA. O que a permitiu chegar até aqui foi transformar, no momento em que o capital estava mais escasso, a "história de crescimento" em um negócio capaz de gerar fluxo de caixa. Quando a bolha da internet estourou, a escala quase se tornou um fardo. No final dos anos 1990, os EUA estavam em um período de baixa inflação, dólar forte e uma onda de investimentos em tecnologia, com capital global fluindo para a Nasdaq. A Amazon aproveitou a janela de financiamento para expandir categorias, construir armazéns, adquirir empresas e emitir uma grande quantidade de obrigações convertíveis. A lógica da época

Em 2007, se entrasse em qualquer loja de telemóveis, quase não podia evitar a Nokia. Alguém tirava fotos com o N73, outro usava a série E para receber emails, estudantes jogavam Snake debaixo da secretária. Aquela familiar melodia de arranque tocava por toda a Europa, Ásia, África e América Latina. Quando o telemóvel caía no chão, as pessoas normalmente preocupavam-se primeiro com o chão, porque a Nokia dava a impressão de ser durável e fiável, com a bateria a durar vários dias. No mesmo ano, a Apple lançou o primeiro iPhone. Na altura, muitos achavam que era um brinquedo tecnológico caro, sem teclado físico e com autonomia normal. A Nokia ainda detinha uma rede global de vendas, relações com operadores de telecomunicações, escala na cadeia de fornecimento e muitas patentes. Parecia forte demais para perder. No entanto, o ativo mais importante da indústria dos telemóveis já começava a mudar da fabricação de hardware para sistemas operativos, lojas de aplicações e ecossistemas de desenvolvedores. A Nokia continuava a vender mais telemóveis, mas lentamente perdia o poder de definir a próxima geração de telemóveis. 1. A indústria manufatureira finlandesa apostou na revolução global das comunicações A Nokia remonta originalmente a uma fábrica de polpa de papel finlandesa de 1865. Durante mais de um século, produziu borracha, cabos, televisores e equipamentos de comunicação. No início dos anos 90, a Finlândia enfrentou uma grave recessão económica, e o colapso da União Soviética fez desaparecer de repente um importante parceiro comercial. A Nokia começou a vender negócios de televisão, computadores, concentrando os recursos nas comunicações móveis. Esta grande aposta coincidiu com a ascensão do padrão GSM. A Europa promoveu a unificação do padrão de comunicações móveis, permitindo aos fabricantes de telemóveis expandir a produção além-fronteiras. O custo dos semicondutores diminuiu, as telecomunicações...

Em julho de 2026, a Visa lançou um novo sistema chamado Visa Stablecoin Platform. Bancos, empresas de tecnologia financeira e prestadores de serviços de pagamento podem, através de uma única plataforma, realizar a cunhagem, resgate, custódia e transferência de stablecoins, ao mesmo tempo que conectam contas bancárias, carteiras e processos internos de aprovação. O aspecto mais interessante desta iniciativa é a mudança no papel da Visa. No passado, ela era responsável por conectar bancos, consumidores e comerciantes; hoje, começa a integrar diretamente a blockchain no seu sistema de liquidação. Até março de 2026, o volume anualizado do negócio de liquidação de stablecoins da Visa era de cerca de 7 mil milhões de dólares, com um crescimento trimestral de 50%. Atualmente, o piloto já suporta nove blockchains, permitindo que os participantes continuem a liquidar durante fins de semana e feriados, sem precisar esperar pela reabertura dos bancos tradicionais. O anúncio da liquidação de stablecoins da Visa, Visa Stablecoin Platform, mostra que as stablecoins estão a evoluir de um meio de troca dentro do ecossistema cripto para uma moeda de retaguarda dos sistemas globais de pagamento. De "dólar on-chain" para infraestrutura de pagamento As stablecoins cresceram rapidamente inicialmente devido à demanda de negociação em cripto. O mercado cripto funciona 24 horas por dia, e os traders precisam de uma alternativa ao dólar que seja relativamente estável e possa ser movida a qualquer momento entre diferentes plataformas. Por isso, USDT e USDC tornaram-se ferramentas de liquidação entre exchanges, protocolos on-chain e formadores de mercado. Esta infraestrutura foi depois descoberta pelo comércio transfronteiriço, freelancers, empresas que operam no exterior e utilizadores de mercados emergentes. Os pagamentos transfronteiriços tradicionais frequentemente requerem passar por câmbios

Em outubro de 2014, quando Lisa Su assumiu o cargo de CEO da AMD, a empresa já não tinha muito espaço para erros. O mercado de PC entrou em declínio, a Intel controlava firmemente os processadores de alta gama, e a Nvidia continuava a expandir-se no setor das placas gráficas. O desempenho dos produtos da AMD estava atrás, a margem bruta estava a diminuir, e o mercado até começou a discutir se a empresa seria adquirida ou dividida. Nesse ano, a AMD teve uma receita de cerca de 5,51 mil milhões de dólares, um prejuízo líquido de 403 milhões de dólares, e no final do ano tinha cerca de 1,04 mil milhões de dólares em dinheiro e títulos, mas uma dívida de 2,21 mil milhões de dólares. Em 2015, a receita encolheu ainda mais para 3,99 mil milhões de dólares, e as perdas operacionais nos negócios de computação e gráficos aumentaram para 502 milhões de dólares. Naquela altura, a AMD era como um corredor de maratona com dívidas, enfrentando dois concorrentes com mais liquidez e tecnologia mais avançada. O tempo de respiro conseguido graças às consolas de jogos A AMD conseguiu ultrapassar a fase mais perigosa graças, em primeiro lugar, à Sony e à Microsoft. Durante o declínio dos processadores para PC, a AMD garantiu encomendas de chips semi-personalizados para a PlayStation 4 e Xbox One. A margem bruta dos chips para consolas de jogos não era impressionante, mas proporcionava um volume estável de envios e fluxo de caixa, permitindo à empresa continuar a pagar as despesas de investigação e desenvolvimento. Esta foi uma típica negociação de sobrevivência: primeiro garantir o fluxo de caixa, depois apostar os recursos limitados nos produtos que decidiriam o futuro. Após assumir o cargo, Lisa Su não perseguiu todos os mercados ao mesmo tempo. A AMD reduziu a sua linha de atuação, concentrando o desenvolvimento em computação de alto desempenho, processadores para servidores e a nova arquitetura Zen.